« On fait trop de réunions », m’a dit un jour une équipe que j’accompagnais. Un refrain connu pour toute personne ayant travaillé en entreprise. Pourtant, le collectif dont je parle ici, accompagné il y a quelques années, n’avait rien d’une équipe sous contrainte de son manager : c’étaient ses membres eux-mêmes, et personne d’autre, qui avaient décidé du rythme et de l’objectif de chacune de leurs réunions.

Alors comment se retrouve-t-on avec un quotidien qu’on a soi-même choisi collectivement et qui ne convient plus à personne ?

L’injonction, bien intentionnée, à l’intelligence collective qui génère trop de réunions

Ce collectif d’experts évoluait dans une organisation en pleine transformation de ses méthodes de travail, vers plus d’agilité et de collaboration. Autour d’eux, d’autres équipes passaient en mode agile, lançaient des démarches de co-conception pour construire leurs produits et services. Des approches qui misent tout sur l’intelligence collective : décider ensemble, se synchroniser régulièrement et concevoir des solutions collectivement, plutôt que de recevoir des consignes d’en haut.

Ce collectif s’en est inspiré. Une très bonne initiative de leur part, qui montrait leur ouverture d’esprit et leur envie de construire un fonctionnement qui tire parti des forces de chacun.

Mais ils sont allés trop loin dans le travail collaboratif : ateliers et réunions du matin au soir, quatre jours sur cinq. Le temps de production individuelle avait tout simplement disparu, et la frustration montait. Ils sentaient leur efficacité diminuer sans savoir à quoi l’attribuer, car leur collectif fonctionnait très bien comme ça au début. D’où la plainte : « On fait trop de réunions. »

Ce qu’on découvre en creusant : une équipe a un cycle de vie (et ça change tout)

Au démarrage de l’équipe, ce fonctionnement très collectif avait eu tout son sens : s’aligner sur la mission, définir les rôles de chacun, concevoir ensemble les premières solutions pour leurs clients internes. C’est ce que le modèle de Tuckman appelle la phase de forming ; la constitution du groupe, où le temps collectif est indispensable pour poser les bases : qui fait quoi, sur quoi on s’engage, comment on décide.

Vient ensuite ce que Tuckman nomme le storming : le début de tensions, les désaccords sur le fonctionnement. C’est une phase de confrontation des attentes individuelles, souvent nécessaires pour ajuster le tir. Puis le norming, où le groupe se stabilise sur des règles communes qui fonctionnent pour le collectif tout entier. Et enfin le performing : le régime de croisière, où l’équipe est censée être la plus efficace et la plus autonome dans sa production.

Le problème de ce collectif, c’est qu’il était passé du forming au performing sans jamais ajuster son organisation. Le rythme d’ateliers qui avait été essentiel en phase de forming (quand tout restait à construire collectivement) était resté identique une fois le groupe stabilisé et productif. Ce qui nourrissait le collectif à sa naissance l’étouffait à maturité.

C’est un mécanisme que je retrouve régulièrement en coaching d’équipe, et qui dépasse largement le cas de ce collectif d’architectes : une organisation du travail qui a fait ses preuves à un instant T devient souvent une habitude qu’on ne réinterroge plus, alors même que l’équipe, elle, a changé.
Y compris quand il y a du turnover dans une équipe et que cela aurait du sens de revoir l’organisation puisque ce ne sont plus les mêmes personnes ; mais ça c’est un autre sujet, sur lequel je reviendrai dans un autre post !

Alors, comment adapter le rythme de réunions à son équipe ?

Ce qui m’intéresse dans cet accompagnement d’équipe, c’est qu’il illustre un principe qui vaut pour toute organisation, quelle que soit sa taille : il n’existe pas de « bon » rythme de réunions ou de « bonne » dose de collectif dans l’absolu.

Le bon dosage dépend de trois choses qui évoluent dans le temps :

• La phase de vie de l’équipe : une équipe qui se constitue a besoin de beaucoup de temps collectif pour poser ses bases, tandis qu’une équipe installée depuis longtemps a surtout besoin qu’on lui laisse de l’espace pour produire.
• La nature du travail : un sujet qui demande de la coordination fine entre plusieurs expertises justifie plus de temps collectif qu’un sujet où chacun peut avancer en autonomie sur sa partie avec des points de synchronisation ponctuels.
• Le contexte de l’organisation : dans un grand groupe, comme ce collectif d’architectes, le nombre d’interlocuteurs et de dépendances externes peut justifier plus de rituels de coordination. Dans une PME, où les circuits de décision sont plus courts et où chacun porte souvent plusieurs casquettes, le risque est différent : c’est souvent le non-dit et l’implicite qui viennent combler l’absence de ces rituels, avec le même résultat, un fonctionnement qui ne correspond plus à personne, pour des raisons différentes.

C’est là tout l’enjeu d’un accompagnement : ne pas plaquer une méthode toute faite (« plus de réunions » ou « moins de réunions »), mais aider un collectif à se poser la question de si son organisation actuelle sert encore sa phase de vie et son contexte réel.

Mon intervention

Il a donc fallu remettre à plat leur fonctionnement : mission, objectifs, rôles, réunions récurrentes. Poser des priorités. Redonner de la place au travail individuel en autonomie, sans que ça soit vécu comme un abandon du collectif.

La vraie difficulté n’était d’ailleurs pas organisationnelle, elle était humaine : ce groupe s’était bien soudé, les personnes s’appréciaient et étaient heureuses de passer du temps ensemble. Réduire le temps collectif pouvait ressembler à un renoncement.

Il leur a fallu apprendre à doser : accepter de ne pas être de toutes les réunions, faire confiance à leurs collègues pour décider sans eux, les solliciter seulement quand leur expertise était vraiment nécessaire.

Contrairement aux accompagnements de lancement une équipe, où on va faciliter le lien et créer de la proximité, il a fallu remettre de la distance entre les personnes pour qu’elles puissent travailler plus efficacement.

Ce que je retiens de ce coaching

Les collectifs ont une vie propre, qui évolue dans le temps, et leurs besoins d’organisation évoluent avec elle. Ce qui a été utile au lancement d’une équipe ou d’un projet peut devenir un poids une fois le rythme de croisière atteint.

La question à se poser n’est donc jamais « combien de réunions ? » dans l’absolu, mais « est-ce que notre façon de travailler correspond encore à qui nous sommes aujourd’hui ? ».

Pour en savoir plus sur mes prestations de coaching d’équipe

Cet article s’appuie sur des situations réelles vécues en coaching. Par souci de confidentialité, les éléments de contexte ont été modifiés. Il ne constitue en aucun cas la restitution d’un accompagnement en particulier.