Le coaching de manager réserve parfois des surprises, et elles ne sont pas toutes spectaculaires.

Déjà, il y a des coachings qui se terminent mal aux yeux de tout le monde.

Et puis il y a les coachings officiellement réussis, où les commanditaires sont satisfaits, où le coaché a progressé, et où, en tant que coach, on rentre chez soi avec le sentiment d’être passée à côté de quelque chose.

Celui dont je vais vous parler rentre dans cette deuxième catégorie.

Le contexte du coaching

Il y a quelques années, alors que j’étais encore jeune coach, j’accompagne un manager dans la DSI d’une grande entreprise.

La demande de coaching vient de son N+1 et de sa N+2 : il est bon, reconnu, mais il traverse une période exigeante (un projet complexe avec de la pression et de nouvelles méthodes de travail à intégrer). L’objectif est de renforcer son relationnel et de l’aider à naviguer dans cet environnement en transformation.

Rien d’alarmant, donc. Pas de crise ou de rupture, juste une personne compétente à qui on offre un espace de réflexion.

Un détail important, pourtant : ce coaching de manager a été initié par sa hiérarchie. Il n’en était pas demandeur et, sans être réfractaire à la démarche, il n’avait pas choisi de son propre chef de s’y engager.

Ce que j’observe en séance

Dès les premières sessions, je trouve que quelque chose ne va pas.

Mon coaché parle bien. Très bien, même. Trop bien ? Son discours est construit, fluide, cohérent. Il décrit ses difficultés avec précision et une logique implacable, comme si ce récit avait été répété. J’ai l’impression qu’il récite par cœur une analyse qu’il a faite il y a un moment déjà.

Mais derrière les mots, il y a peu de ressenti. Chaque fois que j’essaie d’ouvrir une autre porte (reformuler différemment, explorer un autre angle, nommer ce que je perçois) il revient à son analyse initiale.

Il ne bouge pas. En tout cas, pas en séance. Et moi j’ai l’impression de ne pas lui apporter grand-chose puisqu’il a déjà tout compris !

Je me sens insatisfaite, car j’ai envie de plus de profondeur, plus d’introspection. Il me manque quelque chose que je n’arrive pas tout à fait à nommer sur le moment.

Ce que j’ai compris ensuite

Ce sentiment d’insatisfaction, je choisis de l’amener en supervision pour comprendre ce que ce coaching de manager avait de difficile pour moi. Mettre des mots dessus avec un regard extérieur m’a aidée à voir ce que je n’avais pas su lire en séance.

Avec le recul de la supervision et des années de pratique, je vois au moins deux choses que je n’ai pas su faire.

1. J’ai mal lu la demande

Ce manager n’avait pas vraiment de problème à régler. Il était bien dans son poste, efficace et apprécié.

La demande des commanditaires était réelle, mais modeste : un accompagnement pour consolider ce qui est déjà là. Et moi, j’espérais un travail d’introspection plus profond.

J’ai projeté sur ce coaching une ambition qu’il n’était peut-être pas censé avoir.

2. Je n’ai pas construit l’alliance avec suffisamment de soin

Dans un coaching commandité par la hiérarchie, le coaché peut légitimement se demander à qui le coach est vraiment loyal. La confiance ne va pas de soi, elle se construit délibérément et ça demande peut-être encore plus de soin que dans un coaching où la personne est venue d’elle-même.

Et moi, j’ai fait l’inverse de ce qu’il aurait fallu : je me suis tenue en retrait.

Par conviction, à l’époque : celle qu’une bonne coach ne parle pas d’elle, ne donne pas son avis et s’efface pour ne surtout pas influencer son coaché. La sacro-sainte neutralité du coach ! Une posture que j’avais intériorisée comme une règle de déontologie et qui s’est transformée en distance.

A cette période, j’étais aussi consultante dans des transformations d’entreprise et naviguer entre les postures de coach et de consultante me demandait un effort conscient. J’étais très (voire trop) vigilante à ne pas endosser mon rôle de consultante lors des séances de coaching et je m’empêchais certaines interventions. Je m’interdisais une certaine spontanéité et ça créait une distance avec mon coaché.

Tout ça formait une belle boucle systémique où ma distance entretenait celle du manager que je coachais.

Par la suite, j’ai remarqué que les moments où il s’ouvrait un peu plus coïncidaient avec les fois où je m’étais moi-même légèrement dévoilée. Où je lui avais montré que j’étais là, présente, humaine. Que ce soit en lui faisant un apport théorique sur un sujet que je maitrisais de part ma fonction de consultante ou en lui partageant une interrogation.

Cette distance que je croyais protectrice a nui à la création du lien. Et sans lien, le travail restait en surface, même si tout se passait bien.

Ce que j’ai gardé de ce coaching de manager

Les commanditaires étaient satisfaits. L’objectif du coaching était rempli de leur point de vue (et c’était déjà une très bonne chose !). Le manager avait évolué dans sa façon de se positionner dans les relations professionnelles.

Mais ce coaching m’a appris quelque chose que les coachings « réussis » ne m’avaient pas enseigné : la posture de retrait n’est pas de la neutralité, c’est une forme d’absence.

L’alliance ne se crée pas dans l’effacement, mais dans la présence authentique. Se dévoiler un peu, oser une observation personnelle, montrer qu’on est touché par ce qu’on entend, répondre à une question : ce n’est pas influencer son coaché. C’est lui permettre de me rencontrer.

Et parfois, c’est justement ce dont il a besoin pour oser se rencontrer lui-même.

Ce n’est pas le coaching le plus difficile que j’aie vécu, mais c’est l’un de ceux qui m’a le plus appris sur ce que signifie vraiment être présente dans la relation.

Pour en savoir plus sur mes prestations de coaching de managers et dirigeants

Cet article s’appuie sur des situations réelles vécues en coaching. Par souci de confidentialité, les éléments de contexte ont été modifiés et les situations sont composites. Il ne constitue en aucun cas la restitution d’un accompagnement en particulier.