Cet article s’appuie sur des situations réelles vécues en coaching. Par souci de confidentialité, les éléments de contexte ont été modifiés et les situations sont composites. Il ne constitue en aucun cas la restitution d’un accompagnement particulier.

Il y a des situations où tout semble bloqué : le projet avance mal, la hiérarchie s’impatiente et le manager au centre du dispositif se retrouve pris en étau. Entre des attentes qu’il ne comprend plus vraiment et une équipe qu’il n’arrive plus à fédérer autour de l’objectif.

C’est dans ce contexte que j’ai été sollicitée pour accompagner un directeur de projet dans le cadre d’un coaching professionnel. L’entreprise attendait des résultats concrets :

• améliorer la relation avec la hiérarchie,
• adopter un positionnement plus stratégique,
• renforcer la délégation.

Autant d’objectifs lisibles sur le papier, mais qui cachaient, comme souvent, quelque chose de plus souterrain

1. Le cadre tripartite : une complexité qui est aussi une ressource

Un coaching tripartite implique trois parties : le commanditaire (ici, la direction), le coaché et le coach. C’est un cadre exigeant, car il met en présence des attentes qui ne se recoupent pas toujours : le commanditaire a une vision et des enjeux de performance et le coaché, lui, arrive avec son propre vécu et sa propre lecture de la situation.

Mon rôle n’est ni de représenter l’organisation, ni de prendre le parti du coaché. C’est d’être un tiers garant : garant du cadre, de la confidentialité et de la possibilité que quelque chose de vrai puisse se dire et se travailler.

Dans cette mission, tenir ce rôle a demandé un travail actif et une vigilance quand à la place que je prenais. Le principal écueil à éviter étant de se faire intermédiaire de la relation entre commanditaire et coaché.

2. Creuser sous la surface : ce que « être un bon manager » veut dire

Dès les premières séances, un fil est apparu dans l’élaboration du coaché. Derrière ses difficultés relationnelles avec la hiérarchie, il y avait une vision précise (et très exigeante) de ce que signifie « manager ». Une vision fondée sur l’engagement total, la maîtrise, l’exemplarité opérationnelle et la solidarité avec les équipes. Une vision qui entrait en tension avec celle de sa direction, plus politique, plus orientée influence et positionnement.

Sans qu’une vision soit plus légitime que l’autre, ce décalage de représentations expliquait beaucoup : les incompréhensions, les déceptions mutuelles, les non-dits qui s’accumulaient. En nommant ce système de valeurs, en l’examinant sans le juger, le coaché a pu commencer à voir la situation autrement. Non plus comme une trahison de la part de sa hiérarchie, mais comme deux logiques différentes qui n’avaient jamais été mises à plat.

C’est ce travail-là, sur les croyances et les représentations, qui a rendu possible le reste.

3. Responsabiliser le commanditaire : une étape souvent négligée

Dans un coaching tripartite, il est tentant de laisser le commanditaire en retrait une fois le contrat signé. J’ai fait le choix inverse.

Au moment de l’entretien tripartite pour fixer le cadre du coaching et ses objectifs, j’ai posé au commanditaire une question simple, mais rarement formulée : comment allez-vous, concrètement, soutenir cette démarche de votre côté ? Pas seulement financer le coaching et attendre les résultats, mais s’engager activement dans les conditions de réussite du coaché.

Cette question a changé quelque chose. Elle a rappelé que le problème n’était pas uniquement chez le directeur de projet. Et elle a ouvert la voie à un point tripartite à mi-parcours, où les deux parties ont pu se parler directement, avec un espace sécurisé pour le faire. Ce moment a été décisif. Une fois les attentes dites et les limites acceptées de part et d’autre, la relation s’est détendue.

4. Un autre levier, inattendu : la place du travail dans une vie

Au fil des séances, une dimension supplémentaire a émergé comme une clé de compréhension essentielle.

Ce directeur de projet participait à des réunions pendant ses congés, il était joignable à toute heure… Il avait une vision presque sacrificielle du travail, comme si la valeur d’un manager se mesurait à son niveau d’investissement permanent. Et cette « surprésence » au travail générait tout naturellement des attentes très élevées envers sa direction, des attentes qui ne pouvaient qu’être déçues.

En travaillant sur cet équilibre et en remettant le travail à une place plus juste dans sa vie, quelque chose s’est allégé. La distance gagnée n’était pas du désengagement, c’était de la clarté. Et avec cette clarté, les relations sont devenues moins tendues, moins chargées d’attentes implicites. Son équipe l’a senti et sa hiérarchie aussi.

5. Ce que ce coaching m’a confirmé

Un coaching n’est jamais linéaire. On part d’objectifs formulés par une organisation et on découvre, chemin faisant, les vrais leviers de transformation.

Ce qui m’a demandé le plus de vigilance ici, c’est la gestion des trois relations simultanément : maintenir la confiance du coaché tout en restant utile au commanditaire, sans jamais sacrifier l’un à l’autre. C’est la condition pour que le travail soit réel et pas seulement cosmétique.

Ce qui m’a aussi frappée, c’est la puissance des implicites dans les organisations. Des conflits qui semblent relationnels cachent souvent des divergences de valeurs jamais nommées. Des difficultés à déléguer s’enracinent dans des croyances sur ce que « bien faire » signifie. La première étape du coaching, c’est souvent de rendre visible ce qui gouverne en silence.

6. Et pour votre organisation ?

Si vous êtes dirigeant d’une organisation et que vous reconnaissez cette situation (un manager sous pression, une relation hiérarchique tendue, une équipe qui ne suit plus), le coaching professionnel peut être un levier discret mais puissant.

Pas pour « réparer » quelqu’un, mais pour créer les conditions d’un dialogue qui n’a pas encore eu lieu et redonner à chacun la clarté nécessaire pour avancer.

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