Il arrive qu’un incident vienne bousculer une équipe jusque-là performante. Ce qui semblait être une simple tension s’enracine, la communication se grippe, et le manager se retrouve seul face à une situation qui dépasse le cadre du « recadrage » classique.

C’est ce qui s’est passé lors d’une intervention que j’ai menée il y a quelques années dans une grande entreprise française aux prises avec un conflit d’équipe.

Une situation qui illustre parfaitement la manière dont j’accompagne aujourd’hui les dirigeants et managers des PME : avec une approche humaine, pragmatique et systémique, centrée sur la compréhension du fonctionnement collectif.

1. La demande : un team building pour réparer une équipe

La manager d’une équipe IT sollicite l’équipe des coachs dans laquelle je travaille pour organiser un team building.

À première vue, rien d’extraordinaire : l’équipe fonctionne bien depuis des années et les résultats sont au rendez-vous.

Sauf qu’un conflit d’équipe a éclaté au détour d’une réunion.

Des membres de l’équipe ont formulé des critiques sur un travail, sans nommer la personne concernée. Une autre collaboratrice s’est sentie visée et a réagit violemment.

En quelques jours, le climat s’est durcit et certaines personnes ont cessé de se parler.

La manager est intervenue, a recadré les uns, apaisé les autres, mais la collaboration reste abimée et elle s’inquiète : l’équipe doit affronter de nouveaux défis opérationnels dans les mois à venir. Peut-elle le faire en l’état ? Faut-il agir avant que les choses n’empirent ?

Elle demande donc un team building.

2. Pourquoi le team building n’était pas la solution

Lorsque je découvre la situation, une chose m’apparaît immédiatement :
nous ne sommes pas face à un problème de cohésion, mais à un problème relationnel.

Et dans ces cas-là, multiplier les activités conviviales ne résout rien.
Au contraire : cela masque temporairement la tension, sans traiter ce qui la provoque. Voire cela amplifie le malaise et le mécontentement des membres de l’équipe.

Il était nécessaire de s’intéresser au fonctionnement réel de l’équipe , dans ses interactions quotidiennes, ses non-dits, ses règles implicites.
D’autant que j’avais l’intuition que ce n’était pas un incident isolé et qu’il y avait un dysfonctionnement à mettre en lumière. Une équipe décrite comme solide et performante aurait-elle implosé comme ça pour un simple feedback maladroit ?

J’ai donc proposé une autre démarche : un diagnostic interactionnel, que je décris comme une photographie du fonctionnement de l’équipe à un instant T.
Pas de jargon. Juste la réalité de leurs interactions, observée et restituée avec neutralité.

3. La finalité du diagnostic : donner à l’équipe le pouvoir d’agir

L’objectif de cette démarche est clair :

• Partager une compréhension commune du fonctionnement de l’équipe.
• À partir de cette vision partagée, décider ensemble de ce qu’on garde, de ce qu’on change, et de ce à quoi on s’attaque.
• Responsabiliser l’ensemble du collectif, car les dynamiques relationnelles ne reposent jamais sur une seule personne.
• Ouvrir des pistes d’action concrètes, réalistes et soutenables dans le temps.

Bien que j’esquisse aussi des propositions d’actions pour l’équipe, mon rôle n’est pas d’être « experte de l’équipe », mais le miroir qui lui permet de voir ce qui se joue et de s’appuyer sur cette prise de conscience pour évoluer.

4. Mes principes d’intervention : neutralité, transparence et confidentialité

Ces trois piliers créent le cadre indispensable pour que les membres de l’équipe puissent s’exprimer librement, sans craindre d’être jugés et en connaissant la portée et les limites de mon intervention.

Ce cadre, je le pose dès le début, puis je l’incarne tout au long de la démarche.

5. Une démarche structurée sur trois mois

Voici comment s’est déroulée mon intervention :

1/ Cadrage avec la manager : Nous clarifions la demande, les objectifs et l’intervention.

C’est aussi un espace où j’aide la manager à explorer :

• son rôle dans le système,
• les tentatives de solution déjà menées,
• ce qu’elle souhaite voir évoluer.

Cet accompagnement, souvent invisible, a lieu tout au long de l’intervention et il est essentiel pour assurer un changement durable.

2/ Embarquement de l’équipe : La manager explicite auprès de l’équipe l’objet de ma présence et je présente la démarche, avec sa finalité et ses règles, de façon transparente.

Sans adhésion collective, aucune transformation n’est possible.

3/ Interviews individuelles : Chaque membre de l’équipe est entendu lors d’entretiens où je recherche le vécu factuel du collectif, les boucles systémiques, les récurrences, les dysfonctionnements, et aussi les choses qui fonctionnent.

Dès cette étape, des choses commencent à bouger dans le collectif : le simple fait de se sentir écouté, de mettre des mots sur la situation et de voir ses propres comportements de l’extérieur amorce déjà des évolutions.

4/ Analyse des interactions : Je croise les points de vue, fais émerger les motifs récurrents, restitue la logique du système.

Dans cette analyse, une règle : personne n’a tort. Tout comportement prend sens dans un environnement donné et est une information précieuse sur l’ensemble du système.

5/ Restitution : dire les choses avec diplomatie, mais sans complaisance

Je présente au collectif son fonctionnement tel qu’ils me l’ont donné à voir, avec précision, respect et neutralité.

Mon rôle est d’être responsabilisante : je ne suis pas là pour les sauver, mais pour leur permettre d’agir.

Lors de la restitution, toutes les réactions sont possibles, mais je mets des mots sur des choses que l’équipe sait en réalité déjà. Certains se taisent, d’autres expriment du soulagement, d’autres encore comprennent mieux l’impact de leurs réactions.

En fin de restitution, je partage des pistes dont ils peuvent se saisir pour faire évoluer leur fonctionnement.

6/ Point de suivi (1 mois plus tard) pour faire le point sur les changements qui se sont opérés et les consolider.

La manager observe :

• un climat apaisé,
• une communication renouée,
• des ajustements individuels,
• et surtout sa propre posture managériale renforcée.

Elle reprend les rênes de sujets difficiles, restructure l’équipe et responsabilise davantage le collectif.

6. Les impacts observés

À la fin de la démarche :

• L’équipe a retrouvé une meilleure communication.
• La manager s’est repositionnée, à la fois plus ferme et plus responsabilisante.
• L’équipe sait désormais sur quoi veiller pour éviter de retomber dans les mêmes dynamiques.

Cette intervention a permis d’éviter que le conflit ne s’enracine, de préserver la performance collective et de renforcer le collectif sur le long terme.

7. Ce que j’en retiens en tant que coach

• L’accompagnement de la manager est aussi important que celui de l’équipe.
• Les interviews sont des mines d’or : chaque point de vue éclaire une part du système.
• Les changements commencent parfois avant même la restitution.
• Les reflets systémiques (ce que moi-même je ressens dans l’intervention) sont de précieuses informations.
• La posture responsabilisante est clé : je ne fais pas à la place de l’équipe.

8. Ce que je peux faire pour votre équipe

Aujourd’hui, j’accompagne les PME du Perche et alentours dans leurs enjeux humains et organisationnels.

J’interviens notamment lorsque :

• des tensions ou conflits dégradent la collaboration,
• la communication se grippe,
• une équipe doit affronter des changements importants,
• un manager se sent démuni face à une situation complexe.

Ma démarche : humaine, pragmatique et structurée.

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